Business Model, Leadership, Metodi, strategia

Apple 10 anni dopo iPhone, anche la migliore strategia potrebbe non dare i risultati attesi

Dieci anni fa, Apple sembrava avere una strategia imbattibile. Il lancio dell’iPhone ha completamente rivoluzionato il mercato dei telefoni cellulari.

La visione di Steve Jobs è diventata realtà, cioè creare un dispositivo “hub” per consentire alle persone di collegarsi alla tecnologia, strategia perfetta. Per di più, la Apple è riuscita a farlo investendo solo una frazione di quanto i giganti della tecnologia hanno investito in Ricerca & Sviluppo. Eppure oggi,  Apple sembra stagnare. È una società ancora molto redditizia, ma nonostante abbia aumentato il proprio budget di ricerca e sviluppo, non riesce più a presentare prodotti innovativi come 10 anni fa. Oggi, investe oltre 10 miliardi di dollari l’anno su nuove tecnologie, focalizzandosi soprattutto sulle cose che poche persone notano, come chip e sensori.
Design Thinking strategia
Il problema è che mentre Apple aveva la strategia e la cultura perfetta per integrare le tecnologie mature e concepire prodotti innovativi che dominavano il mercato, non era in grado di affrontare altre sfide. La verità è che non esiste un percorso sicuro e infallibile per l’innovazione. Ogni strategia ha il suo momento e il suo contesto.
Una delle strategie di innovazione più conosciute, e più vicina all’approccio di Apple, è il Design Thinking promosso da David Kelley, fondatore della IDEO. Il processo è riassunto in una sequenza di passaggi come: definire, ricercare, ideare, prototipare, scegliere, implementare e imparare. Ciò che rende il Design Thinking così efficace è il focus sulle esigenze dell’utilizzatore finale. Invece di pensare a un insieme di funzionalità, si parte chiedendosi quale sia l’esperienza finale, cosa l’utente si aspetta, e poi si lavora per definire una soluzione. I progettisti sviluppano prodotti attraverso una serie di prototipi migliorando e perfezionando attraverso un processo di test.

Apple ha dimostrato che il Design Thinking può essere estremamente utile quando si lavora con tecnologie mature che sono ben conosciute.

Purtroppo, il Design Thinking non produce risultati ottimali quando la Ricerca si concentra su nuove tecnologie poco conosciute. Trovare una nuova cura per il cancro o sviluppare un nuovo approccio all’intelligenza artificiale, necessitano lo sviluppo di nuove tecnologie. Proprio questo potrebbe essere il motivo per cui Apple sta faticando a trovare prodotti veramente innovativi.
Clayton Christensen, professore di Harward, ha introdotto il concetto di “disruptive innovation” nel suo libro, il dilemma dell’innovatore. Nel suo studio del perché le imprese non riescono, ha scoperto che ciò che normalmente è considerato la migliore pratica – l’ascolto dei clienti, investendo in un miglioramento continuo e concentrandosi sulla linea di fondo – può essere letale in alcune situazioni. In poche parole, quello che ha scoperto è che quando il contesto di mercato cambia, a causa di evoluzioni tecnologiche o di altri cambiamenti, le aziende possono trovare con maggiore semplicità le cose che le persone vogliono. Quando ciò accade, innovare i tuoi prodotti non aiuterà, devi innovare il tuo modello di business.
 Disruptive Innovation strategia
In una qualsiasi conferenza sull’innovazione, ogni esperto difenderà la propria strategia preferita e ognuno avrà storie incredibili da raccontare. Il Design Thinking, la disruptive innovation, Lean Thinking e Open Innovation sono framework di successo perché hanno prodotto risultati reali. Eppure nessun metodo è infallibile. Ciascuno funziona bene con alcune tipologie di problemi, ma non così bene in altri casi. Nel libro Mapping Innovation, si sostiene l’utilizzo della casella degli strumenti per l’innovazione. Il segreto è quello di abbinare il giusto tipo di problema con il giusto tipo di soluzione. Molti “esperti” di innovazione chiamano questa “innovazione incrementale“.
Ogni strategia deve sempre prevedere di abbinare una soluzione specifica a un problema specifico, e non viceversa.
Ercole Palmeri
Temporary Innovation Manager
Fashion, Oceano Blu, Prodotto, StartUp e Progetti, strategia, Tecnologia

AUTOBAHN Motor Building: il primo distributore automatico di Auto di Lusso

Guardando la foto si potrebbe pensare che la città è in miniatura, no: è tutto vero, l’Autobahn Motor Building di Singapore è il primo distributore automatico di auto di Lusso. Il cliente, come se comprasse una lattina o una barretta di cioccolato, può vedere la merce prima di sceglierla pigiando un bottone, quindi il veicolo selezionato gli viene immediatamente consegnato. Le automobili sono impilate in quattro colonne di vetro di 15 piani, visibili dalla strada.

Comodamente seduto su un divano, il cliente può chiedere una Ferrari, una Maserati o una Lamborghini. Una volta effettuata la scelta, un videoclip mostra le caratteristiche del veicolo selezionato, per il tempo necessario a farlo scendere con un ascensore.

Il proprietario Gary Hong assicura che le sue vendite sono aumentate del 30% da quando ha aperto il suo nuovo store nel mese di dicembre.

La densità demografica di Singapore è la terza maggiore del mondo, dopo Macao e il Principato di Monaco, secondo la Banca Mondiale. Gary Hong è convinto che il suo distributore automatico da 3 milioni di dollari di Singapore (1,9 mlioni di euro) può essere una soluzione alla carenza di spazio. La sua azienda ha dalle 70 alle 80 vetture in riserva, il che avrebbe richiesto uno spazio cinque volte superiore se fossero state stoccate in maniera tradizionale, ha spiegato.

Negli Stati Uniti, anche il sito americano di vendite di automobili online Carvana possiede diversi distributori di questo genere.

Leadership, strategia

I 5 stili di Leadership

Il tema della Leadership è molto vasto e complesso, tant’è che non esiste una definizione univoca del termine né un manuale per imparare a diventare leader. Gli esperti sostengono che diventare leader dipenda da fattori personali (carattere, atteggiamento, personalità), oltre che competenze acquisite e fattori ambientali (la tipologia del lavoro, le caratteristiche del gruppo di lavoro e l’organizzazione del lavoro).

Le principali caratteristiche per gestire la leadership sono:

  • gestione dello stress
  • autocontrollo emotivo (capacità persuasive, empatia, persuasione)
  • integrità con i valori proclamati
  • fiducia in se stessi
  • competenze pratiche
  • abilità concettuali (analizzare, risolvere problemi, prendere decisioni)
  • abilità gestionali (programmare, delegare, supervisionare)

Featured Image -- 1530Avere questi doti, ovviamente non è sufficiente per garantire una buona leadership che dipenderà da molti altri fattori individuali e specifici dell’ambiente di lavoro. Ma tornano al tema principale di questo articolo, ecco i 5 stili di leader che possono crearsi:

  1. Autoritario. È il solo a prendere decisioni, senza sentire il parere del gruppo di lavoro e non fornisce spiegazioni delle sue scelte. Utile in caso di emergenza, intollerabile e pericoloso in un ambiente di professionisti.
  2. Democratico. Si caratterizza per apertura mentale, dà largo spazio al confronto, alla comunicazione e alle idee. Accetta critiche, delega i compiti e distribuisce le responsabilità. È il leader ideale in situazioni in cui si privilegia la coesione aziendale piuttosto che la produttività.
  3. Lassista. La sua presenza non si fa notare. Non fornisce regole e non supervisiona i compiti. Può funzionare solo in situazioni forti e consolidate.
  4. Transazionale. In questo caso il leader e i sottoposti si trovano in un rapporto di negoziazione, in cui i dipendenti sono incentivati a raggiungere un certo obiettivo perché riceveranno un incentivo economico o psicologico dal leader. Può funzionare solo per rapporti lavorativi brevi, in cui si lavora su standard e obiettivi precisi
  5. Trasformazionale. Il leader si pone come un modello da seguire e plasma i suoi collaboratori affinché sposino a pieno una causa e lavorino privilegiando il bene del team oltre gli interessi personali. È possibile solo se si lavora con persone disposte ad abbracciare a pieno una causa sentita.
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Neuralink: interfaccia cervello-macchina di Musk

Neuralink, la più recente società creata da Musk, renderà possibile una comunicazione ancor più immediata tra l’uomo e la macchina, realizzando dispositivi di dimensioni quantificabili nell’ordine dei micron.

neuralink.jpgIl progetto prevede l’impianto di elettrodi nel cervello, mentre l’aspetto inedito riguarda le finalità che verranno perseguito in prima battuta e che coincidono con il miglioramento delle condizioni di vita di pazienti affetti da disabilità particolarmente gravi. Musk si è posto un nuovo ambizioso obiettivo, ovvero quello di sostituire il linguaggio umano, così come oggi lo conosciamo, con una nuova forma di interazione resa possibile dalla macchina.

Musk: Ci sono tanti concetti nella tua testa che il tuo cervello cerca di comprimere in questa velocità di trasmissione incredibilmente bassa chiamata parola o scrittura. Il linguaggio è questo, il tuo cervello che esegue un algoritmo di compressione sul pensiero, sul trasferimento di concetti. Se hai due interfacce cerebrali, si potrebbe effettivamente effettuare una comunicazione concettuale diretta e non compressa con un’altra persona

Quanto tempo sarà necessario per toccare con mano i primi risultati dell’attività svolta da Neuralink?

Occorreranno circa quattro anni per la commercializzazione di un dispositivo in grado di aiutare chi è affetto da gravi lesioni cerebrali (ictus, lesioni tumorali, paralisi, disturbi di memoria).

L’applicazione di tali tecnologie in soggetti non affetti da disabilità richiederà un periodo più lungo e dipendente da un maggior numero di variabili, Musk: Credo che siamo lontani da otto a dieci anni lontani per essere utilizzabile da persone senza disabilità. E’ importante notare che ciò dipende fortemente dalla tempistica di approvazione della disciplina normativa e da quanto positivamente i nostri dispositivi funzioneranno sulle persone con disabilità

Elon Musk ha ribadito che gli sforzi in tale direzione sono giustificati dalla necessità di ”contrastare” intelligenze artificiali sempre più sofisticate, con interfacce uomo macchina grazie alle quali sarà possibile trasferire e immagazzinare dati (conoscenze) con velocità molto maggiori rispetto a quelle rese possibili dalle tradizionali forme di comunicazione e apprendimento.

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TBM: come funzionano i tunnel sotterranei di Musk

The Boring Company, l’ultimo visionario progetto di Elon Musk, punta a rivoluzionare la mobilità urbana, liberandola dal traffico veicolare di superficie attraverso una rete di tunnel sotterranei in cui le auto potranno sfrecciare a 200 km/h.

Dopo Tesla e Space X, Elon Musk punta a rivoluzionare anche il settore dei trasporti sotterranei con The Boring Company, la più recente delle sue aziende, pronta a raccogliere forse la più grande sfida a cui Musk sia stato sottoposto: eliminare il traffico superficiale nelle metropoli, “veicolandolo” sotto terra.

Al di là di ogni aspettativa, procedono i lavori sulla The Boring Company, una delle ultime trovate più stravaganti di Elon Musk che propone ti trasportare le auto attraverso una rete di tunnel sotterranei per evitare il traffico. Nelle scorse ore il (geniale? Eccentrico? Decidete voi) miliardario ha condiviso su Instagram uno dei primi “test drive” delle slitte su cui andranno posizionate le auto. Si muove a ben 200 chilometri all’ora!

In un altro post, Musk ha spiegato che il piano per il primo tunnel è di collegare l’aeroporto internazionale di Los Angeles (LAX) alle città limitrofe di Culver City, Santa Monica, Westwood e Sherman Oaks. Un tragitto che in condizioni di traffico tipiche potrebbe impiegare intorno alla mezz’ora, usando i tunnel sotterranei richiederebbe appena 5 minuti. Più avanti, spiega sempre Musk, l’obiettivo è connettere tutta l’area di Los Angeles.

Sorgente: http://www.hdmotori.it/

Oceano Blu, strategia

IL QUADRO STRATEGICO DEL MERCATO

L’utilizzo del quadro strategico ha lo scopo di fotografare la situazione di partenza del mercato conosciuto, con lo scopo di capire non solo come l’azienda affronta il mercato, ma anche il livello degli investimenti dei competitors.
Tutte le informazioni vengono rappresentate graficamente, dove sull’asse orizzontale sono rappresentati i fattori su cui si focalizzano le imprese; mentre sull’asse verticale vengono rappresentati i livelli di offerta percepiti dai clienti.

Da questi elementi è possibile tracciare la Curva di valore, o Value curve, considerata la componente chiave del quadro. L’obiettivo della curva di valore è quello di utilizzare un diagramma per paragonare tra loro i prodotti e servizi, rispetto ad una varietà di fattori, valutandoli in base ad una scala che va da “alto” a “basso”. La combinazione di questi fattori definisce il prodotto o il servizio. Per arrivare ad esplorare i possibili gap o portare alla luce nuovi spazi di mercato, è necessario tracciare più curve di valore. Una curva di valore ben fatta e completa ha 3 caratteristiche:

  • ha un focus ben preciso, cioè non si concentra su tutti i fattori della produzione ma solo su alcuni ben definiti;
  • è divergente rispetto i concorrenti, poiché è unica e segue un filone ancora inesplorato;
  • ha una tag-line avvincente e chiara, che permette all’azienda di avere un forte potenziale commerciale.

Facciamo un esempio semplice e concreto, citato e approfondito anche nel libro “Strategia Oceano Blu” di W.Chan Kim e Renèe Mauborgne. Procediamo quindi ad analizzare il quadro strategico del caso di studio Cirque Du Soleil:

Crique-du-soleil-oceano-blu.png

le tre linee rappresentano la curva del valore di tre realtà aziendali nel settore entertainment “circo”:

  • la linea blu è relativa alle realtà circensi grande dimensione e ben organizzato Ringling Bros. and Barnun & Bailey;
  • la linea lilla è relativa ai circhi di stampo locale;
  • la linea Gialla riguarda la curva del valore creata da Cirque Du Soleil.

Gli elementi percepiti dai clienti spettatori, presi in considerazione, sono:

  1. Prezzo, aumentato da Cirque du Soleil e percepito come adeguato;
  2. Star internazionali, eliminate da Cirque du Soleil perchè non più percepite come valore aggiunto;
  3. Animali, eliminati dal Cirque du Soleil perchè non più percepiti come valore aggiunto;
  4. Posti prenotati, gestione eliminata da Cirque du Soleil perchè fattore non più percepito come valore aggiunto;
  5. Più piste, eliminate da Cirque du Soleil perchè fattore non più percepito come valore aggiunto;
  6. Unorismo e divertimento, sono stati migliorati e incrementati numeri di umorismo con clown in grado di trasmettere poesia, simpatia e spettacolo. Fattore aumentato;
  7. Suspance e pericolo, sono stati incrementati numeri di acrobazia, anche con indici di difficoltà molto alti, e spesso pericolosi. Fattore aumentato;
  8. Tendone unico, in grado di raccogliere il pubblico più vicino allo spettacolo, migliorando la visibilità e l’emozione. Fattore aumentato;
  9. Tema, spettacolo concepito con uno scopo, uno story telling. Il criterio scelto da Cirque du Soleil è stato assolutamente innovativo e percepito di grande valore
  10. Ambiente raffinato, spettacolo eseguito in un ambiente raffinato che porta lo show ad un ambiente teatrale. Fattore innovativo e percepito di grande valore
  11. Più produzioni, diversi spettacoli in tournèe mondiale, con temi diversi, e percepiti come entità quasi diverse e in grado di trasmettere emozioni ed esperienze diverse. Fattore innovativo e percepito di grande valore;
  12. Musiche e danze artistiche, ogni spettacolo viene condito ed arricchito da musiche (spesso suonate dal vivo) e danze scritte e preparate per lo show. Questo rende più unico ed esperenziale lo spettacolo specifico, e consente la distribuzione di gadgets unici. Fattore innovativo e percepito di grande valore.